Entwicklungshelfer in unterschiedlichen Beraterrollen

Die GIZ entsendet Entwicklungshelfer/innen für unterschiedliche Aufgaben und Tätigkeiten in Partnerländer. Abhängig von den Einsatzbereichen und den Partnerorganisationen können die Rollen der Entwicklungshelfer sehr unterschiedlich sein. Der passende Beratungsansatz muss folglich gut geplant sein.

Die GIZ orientiert sich am Leitbild nachhaltiger Entwicklung. Die Entsendung von Entwicklungshelferinnen und Entwicklungshelfern (EH) konzentriert sich auf die Kompetenzentwicklung von Partnerorganisationen und Zielgruppen. Kompetenzentwicklung heißt, Partnerorganisationen und Zielgruppen dabei zu unterstützen, Entwicklungsprobleme zu erkennen, Lösungsstrategien zu entwickeln und diese erfolgreich umzusetzen. Alle Rollen, die Entwicklungshelfer/innen in den unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern einnehmen, enthalten daher immer auch eine Beratungskomponente.

Der „Orientierungsrahmen Beratung“ beschreibt, wie wir an der Qualitätsverbesserung der Beratung arbeiten. Im Zentrum steht die Planung des Beratungsprozesses mit der Partnerorganisation, die Vereinbarung über die Rolle der EH hinsichtlich der Beratung und der Dialog mit der Partnerorganisation während der Zusammenarbeit, damit situationsgerechte Anpassungen der Aufgaben und der Rolle des/der EH zeitnah vorgenommen werden können. Die nachfolgenden Ausführungen fassen die wesentlichen Erkenntnisse dieses Dokuments zusammen.

Entwicklungshelfer/innen können je nach Beratungssituation sehr unterschiedliche Rollen einnehmen. Manchmal ist der Entwicklungshelfer mehr oder weniger verantwortlich für die Problemlösung und sogar für deren Umsetzung. Manchmal handelt es sich um den Transfer von Know-how (Fach- oder Expertenberatung). In anderen Situationen berät und begleitet er einen Prozess, in dem die Partnerorganisation die Verantwortung für die Problemlösung und deren Umsetzung weitgehend selbst übernimmt. Manchmal geht es in der Beratung eher um die Stärkung des Problemlösungspotenzials bei Personen, Gruppen und Organisationen (Prozessberatung).

Der Beratungsanteil kann in den verschiedenen Rollen sehr unterschiedlich sein und sich im Verlauf der Zusammenarbeit verändern: Am Anfang kann es wichtiger sein, durch Mitarbeit ein Vertrauensverhältnis zur Partnerorganisation aufzubauen; später ist es möglicherweise wichtiger, sich stärker aus der Umsetzung zurück zu nehmen.

Mitarbeitende Beraterinnen und Berater

Beratung und Mitarbeit sollten nicht gegeneinander ausgespielt werden. In der Regel treten die beiden Aspekte in den unterschiedlichen Rollen in einer jeweils verschiedenen Mischung auf. Mitarbeit in der Partnerorganisation in einer „Linienfunktion“ entspricht zunächst nicht der Vorstellung von Nachhaltigkeit, Kompetenz- und Organisationsentwicklung. Wenn eine Ärztin in einem Krankenhaus selbst Operationen durchführt, eine Lehrerin in der Schule den Schülern Unterricht erteilt oder eine Stadtplanerin in einer Kommunalbehörde Stadtentwicklungspläne erarbeitet, dann hat sie den Kranken oder den Schülern geholfen, vielleicht zur Entwicklung der Stadt beigetragen, aber eben nicht zur Entwicklung des Krankenhauses, der Schule oder der Kommunalbehörde einschließlich ihrer jeweiligen Mitarbeiter/innen. Es stellt sich zu Recht die Frage, wer diese Tätigkeiten ausführen wird, nachdem die Entwicklungshelferin das Land verlassen hat. Auf der anderen Seite arbeiten die EH der GIZ häufig in Organisationen, die relativ schwach sind. Es ist eher der Normalfall, dass die/der Entwicklungshelfer/in, zumindest zeitweise, auch dabei eingebunden ist, Dienstleistungen zu erbringen und Produkte der Partnerorganisationen herzustellen. Ohne die Initiative und Beteiligung an der Umsetzung der durch Beratung erarbeiteten Produkte kommt der Prozess manchmal nicht in Gang oder es passiert zu wenig. Deshalb kann es für die Nachhaltigkeit der Beratung von Bedeutung sein, sich an der Umsetzung zu beteiligen. Nicht das Eingebunden sein ist problematisch, sondern wenn die/der Entwicklungshelfer/in zum Macher wird. Das ist mitunter auch eine Gratwanderung und macht die Herausforderung dieser anspruchsvollen Tätigkeit aus.

Diese beiden Funktionen – Mitarbeit und Beratung – sind eng miteinander verknüpft. Es hängt von der konkreten Handlungssituation, der Partnerorganisation und von der zeitlichen Dauer der Zusammenarbeit ab, welchen Anteil die Beratung und welchen Anteil die Mitarbeit einnehmen sollte. Dies ist auch immer wieder ein Aushandlungsprozess zwischen GIZ und Partnerorganisation und muss jedes Mal aufs Neue vereinbart werden.

Damit aber rückt der Beratungsprozess stärker in den Mittelpunkt. Wie bei anderen Prozessen auch muss Beratung geplant, müssen Ziele vereinbart sowie Rollen und der Auftrag von Beratung geklärt werden. Der Prozess ist von Zeit zu Zeit zu reflektieren und Anpassungen müssen vorgenommen werden. Das hört sich selbstverständlich an, ist es in der Praxis aber häufig nicht.

Beratung als soziale Interaktion

Beratung ist Interaktion, sie hat einen inhaltlichen Aspekt und einen Beziehungsaspekt. Die Qualität der Beratung wird durch das gelungene Zusammenspiel beider Aspekte bestimmt. In der Entwicklungszusammenarbeit (EZ) stehen häufig die Ziele und Inhalte der Beratung im Vordergrund. Die Beziehungsebene wird eher unterschätzt. Das ist bemerkenswert, weil es ganz offensichtlich den Erfahrungen in der EZ widerspricht. In der Regel treten Probleme nicht auf der Ebene der Inhalte oder der fachlichen Kompetenzen der EH auf, sondern liegen auf der Ebene der Interaktion. Der Umgang mit kulturellen Unterschieden, Wahrnehmungen, interkulturelle Sensibilität, Rollenbewusstsein, das heißt die Herstellung von Distanz zur eigenen Tätigkeit sowie der Umgang mit unterschiedlichen Erwartungen hinsichtlich der Rolle der/des Entwicklungshelfers/in sind die großen Herausforderungen.

Wenn wir Beratung planen, dann planen wir Aufgaben und Verantwortlichkeiten, also die Inhalte der Beratung. Selten planen und reflektieren wir die Interaktion und den Prozess, das „Wie“ der Beratung. Dies deutet darauf hin, dass wir uns im Bereich der Beratung stärker auf die Leistungen, die durch Beratung zur Verfügung gestellt werden, und weniger auf den Prozess fokussieren.

Wenn die Probleme aber auf der Interaktionsebene liegen, dann müssen wir mit unseren Partnern mehr über diese Interaktion reden und den Beratungsprozess so planen, dass er mit den Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Beratung verknüpft ist.

Phasen der Beratung

Die Fachliteratur zum Thema schlägt vor, den Beratungsprozess in unterschiedliche Beratungsphasen einzuteilen. Die Struktur des Problemlösungsprozesses wird als Grundlage für die Strukturierung des Beratungsprozesses übernommen. Entlang dieser Phasen kann der Beratungsprozess geplant, durchgeführt und überprüft sowie von Zeit zu Zeit an die Notwendigkeiten der Zusammenarbeit angepasst werden.

Ziel der Orientierungsphase (Auftragsklärung) ist es, dass Berater/in und Mitglieder der Partnerorganisation sich kennen gelernt und eine positive Beziehung aufgenommen haben. Erwartungen an den Beratungsprozess sind geklärt. Rolle und Mandat der Berater/in sind vorläufig definiert.

Am Ende der Diagnosephase (Klärungsphase) existiert ein Überblick über Probleme und zugrundeliegende Ursachen, die mit Hilfe des/der Berater/in bearbeitet/gelöst werden sollen. Die unterschiedlichen Interessen der Beteiligten, die mit den Problemen und möglichen Lösungen in Verbindung stehen, sind bekannt.

In der Veränderungsphase (Umsetzung) wird die kurz- und mittelfristige Beratungsstrategie (ein Jahr) mit klaren Zielen, Resultaten und Aktivitäten definiert. Dies umfasst auch eine gemeinsame Definition der Beratung, also die Klärung von Methoden und Instrumenten der Beratung. Die Umsetzung erfolgt entlang dieser Planung.

Ziel der Abschlussphase ist zum einen die Überprüfung des Beratungsprozesses und die Stabilisierung des bisher Erreichten und zum anderen die Planung des nächsten Beratungszyklus auf Basis der gemachten Erfahrungen.

Beratungszyklen

Diese Phasen werden während eines Beratungsprozesses mehrfach durchlaufen. Wie oft dies geschieht, ist dabei abhängig von den Planungszyklen der Beratung und sollte mit der Partnerorganisation in der Planungsphase vereinbart werden. Bei einem einjährigen Planungszyklus würde am Ende des Jahres eine Überprüfung des Beratungsprozesses durchgeführt. Die Ergebnisse der Überprüfung können entweder in eine neue Situationsanalyse münden oder, falls sich nichts Grundlegendes an der Situation verändert hat und sich keine Anhaltspunkte für eine Revision der Situationsanalyse ergeben haben, gleich zur Planung des nächsten einjährigen Beratungszyklus führen. Ein solcher Zyklus sichert der Beratung eine gewisse Systematik und die Möglichkeit, in einen gemeinsamen und strukturierten Dialog zwischen Beraterin und Partnerorganisation über den Beratungsprozess zu treten.

Befragungsinstrumente, wie z. B. das Instrument „Dienstleistungsqualität (DLQ)“ zur Feststellung der Zufriedenheit der Partnerorganisationen mit den Beratungsdienstleistungen von EH dienen dazu, mit Partnerorganisationen in einen Dialog über die Ergebnisse einzutreten und die Qualität der Beratung weiter zu verbessern.

Die Orientierung am Leitbild nachhaltiger Entwicklung bedeutet, dass der Beratungsprozess, die Rolle der/des Entwicklungshelfers/in und gegebenenfalls die Veränderung der Rolle während einer meist mehrjährigen Zusammenarbeit geplant werden müssen. Das macht den Dialog über den Beratungsprozess umso wichtiger. Damit kann die Überbewertung inhaltlicher Ziele gegenüber dem Beziehungsaspekt der Zusammenarbeit vermieden werden. Dies trägt letztlich der Einsicht Rechnung, dass die Qualität der Beratung genauso vom Beziehungsaspekt wie vom Inhaltsaspekt abhängt.

Dr. Joachim Stahl

GIZ-Mitarbeiter im Bereich Change Management & Methodische Ansätze

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