Beratung im interkulturellen Kontext

Entwicklungshelferinnen und Entwicklungshelfer arbeiten in interkulturellen Zusammenhängen. Das stellt sie häufig vor die Herausforderung, den Weg der Wissensvermittlung den landestypischen Lerngewohnheiten und kulturellen Gepflogenheiten anzupassen. Die Personal- und Organisationsentwicklerin Meike Wischmann hat das in Laos erlebt.

Das laotische Trainingszentrum PADETC stößt aufgrund der großen Nachfrage nach seinen Bildungsaktivitäten 2007 organisatorisch an seine Grenzen. Deshalb fragt PADETC eine Entwicklungshelferin für Organisations- und Managementberatung an. So kommt die Personal- und Organisationsentwicklerin und Autorin dieses Artikels nach Laos. Sie berichtet über ihre Herangehensweise an diese Aufgabe und über die Highlights ihrer Arbeit.

Seit 1996 setzt sich das laotische Participatory Development Trainings Center (PADETC) für die Verbesserung von Schulbildung sowie für die Verminderung von Armut in den ländlichen Gebieten ein. „Development must come from withinˮ (Entwicklung muss von innen kommen.), das ist eine wichtige Kernaussage des Direktors Mr. Somphone für den Auftrag von PADETC. „Wir arbeiten an der Basis, unsere laotischen Mitarbeiter haben ein sehr gutes Netzwerk in ganz Laos aufgebaut. Wir sind dicht an der Zielgruppe dran und haben einen ganzheitlichen Ansatz.ˮ

Tatsächlich hat PADETC schon über 200.000 Jugendliche in 16 Provinzen trainiert, etliche Jugendgruppen aufgebaut und auch in der ländlichen Entwicklung leistete PADETC Pionierarbeit. In vielen laotischen Dörfern waren bereits PADETC-Mitarbeiter in der Gemeindeentwicklung tätig, haben landwirtschaftliche Techniken vorgeführt und zu Umwelt und Gesundheitsproblemen aufgeklärt.

Ankommen und ein Lernender sein

Die Beraterin ist zu Projektbeginn eine Lernende. Direktor Somphone ist der Meinung, die Fähigkeit eines Beraters/einer Beraterin, eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen, ist genauso wichtig wie Fachkenntnisse und professionelle Ansätze, die sie/er mitbringt. Zuerst muss Zeit investiert werden, um sich gegenseitig kennenzulernen und eine gute Arbeitsbeziehung auf Augenhöhe aufzubauen. Das Eis muss gebrochen, kulturelle Barrieren gegenseitig abgebaut und eine Brücke der Verständigung aufgebaut werden. Eine rein technische Beratung ist seiner Meinung nach nicht nachhaltig, wenn der zwischenmenschliche Aspekt fehlt.

Am Anfang gab es Irritationen auf beiden Seiten. PADETC hatte zuvor noch nie mit einer internen Beraterin gearbeitet und wusste nicht genau, wie und wo man nun anfangen sollte. Der Direktor und die Seniormanager schienen sehr beschäftigt. Man beschloss, dass ich zuerst die Verwaltungsabteilung kennenlernen sollte und das war ein großes Glück. Denn es ergab sich gleich die Gelegenheit, aktiv zu werden und dabei viele Mitarbeiter kennenzulernen und somit Berührungsängste abzubauen.

Herausfinden, wo etwas geändert werden muss

Beratung findet nur statt, wenn es eine Nachfrage gibt, einen ernsthaften Wunsch, etwas zu verändern, und einen gewissen Leidensdruck, etwas verändern zu müssen. Dort, wo der Druck am größten war, konnte ich ansetzen und unterstützen. In der Verwaltung sollten dringend Stellenbeschreibungen entwickelt werden. In meiner Rolle als Personalexpertin bot ich an, mit den Mitarbeitern Entwürfe zu schreiben. Dazu holte ich mir das Mandat, Manager und Mitarbeiter interviewen zu dürfen. So konnte ich Kontakte knüpfen, Informationen bekommen und den Bedarf ermitteln. Meine Zuarbeit wurde sehr geschätzt, das Eis war gebrochen und nun hatte auch der Direktor mehr Zeit für mich.
In vielen Gesprächen zur Organisationsentwicklung wurden Ideen geschmiedet, Probleme analysiert und die nächsten Schritte angedacht. Ich visualisierte meine Analysen mit Mind Maps und Zeichnungen. Damit konnten wir gemeinsam Bilder und Strukturen reflektieren. Ich erhielt wertvolle Informationen, konnte den Kontext klären und PADETC unterstützen, Problemfelder zu benennen. Als wir ein regelmäßiges wöchentliches Treffen mit allen Seniormanagern einrichteten, wurden die Pläne konkreter und in einem Workshop konnte eine Strategie entwickelt werden.

PADETCs Strategie bestand darin, Kompetenzen zu bündeln und Projekte und Arbeitsfelder zu dezentralisieren. Bis 2012 sollten zehn Lern- und Trainingszentren, die sich jeweils auf ein Fachgebiet spezialisieren, Trainings und Dienstleistungen anbieten. Eine ökologische Farm von PADETC im Süden von Laos galt bereits als ein erfolgreiches Beispiel, ein Best-Practice-Modell. Die Farm bietet auf ihren Anbauflächen Trainings an und demonstriert vielfältige ökologische Anbaumethoden für eine breite Zielgruppe.

Diese Vision beflügelte die Seniormanager, nun konnte es nicht schnell genug gehen. Für die Führung und das Management dieser Lernzentren mussten verschiedene Managementkompetenzen aufgebaut werden.

Beratungsziele und -aufgaben definieren

Nach einem halben Jahr bei PADETC waren damit auch meine Beratungsaufgaben und die Ziele klarer. Ich beriet als Expertin das Personalmanagement und coachte die Personalmitarbeiter bei ihren operativen Aufgaben. Als Prozessberaterin entwickelte ich gemeinsam mit den Seniormanagern die Schritte der Organisationsentwicklung und steuerte die fortlaufenden Veränderungen. Als Coach und Personalentwicklerin übernahm ich die Aufgabe, die neuen Zentrumsmanager in Führung und Management on the job zu trainieren.

Als Trainerin war es eine besondere Herausforderung, sich mit der Lernkultur der Laoten auseinanderzusetzen und Methoden zu entwickeln, die nachhaltiges Lernen, Anwenden und Verändern ermöglichen. In Abstimmung mit dem Seniormanagement konzipierte ich monatliche Trainingstage, um Organisations- und Personalentwicklung miteinander zu verzahnen. In einem regelmäßigen Rhythmus mit Feedback-Schleifen wurde der Fortschritt ausgewertet und weiteres notwendiges Vorgehen vereinbart.

Meine deutschen Trainingsansätze und -methoden musste ich stark revidieren. Die laotischen Teilnehmer waren viel mehr visuell und Aktivitäten orientiert. Lernen musste sichtbar, fühlbar und erlebbar werden. Somit entwickelte ich audiovisuelles Material, wie Fotodemonstrationen, Mind Maps (eine „Gedankenlandkarteˮ um ein zentrales Thema), Management Cartoons, Rollenspiele und Unternehmenstheater, um abstraktes Managementwissen eingängig zu vermitteln. Der Fokus lag auf der unmittelbaren Umsetzung von Managementtechniken und -instrumenten. Die Teilnehmer sollten das Gelernte gleich nach dem Training bei ihrer Arbeit anwenden. Im nächsten Training berichteten sie dann von ihren Erfahrungen. Durch die gute Gruppendynamik zwischen den Managern des Zentrums entstand eine intensive Lernatmosphäre. Lernerfahrungen wurden in engmaschigen Schleifen über ein Jahr reflektiert. Das Training wurde somit mehr zum Coaching on the job. Wir stellten fest, dass nur diese ganzheitliche und langfristige Coachingmethode zu einem nachhaltigen Lernen und Capacity Building (Vermitteln von Wissen und Handlungskompetenz) führt. Dabei hatte meine Rolle als Trainerin und Coach durch professionelle Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung und wertschätzende Kommunikation eine nicht zu unterschätzende Vorbildfunktion.

Zusätzlich war es mein Ansatz, Kompetenzen aus dem laotischen Alltag zu nutzen und auf Managementaufgaben zu übertragen. Wenn es um die Planung und Organisation von religiösen Festen geht, sind die Laoten Experten. Dieses Wissen haben wir herausgearbeitet und auf ihre Projektplanung übertragen.

Stimmige Managementinstrumente und -systeme entwickeln

Eine Vision zu entwickeln ist eine Sache, die gesamten Mitarbeiter zu mobilisieren eine andere. Hier zeigten sich Lücken in der Kommunikation, in der Transparenz von Prozessen und in der Mitarbeiterführung.

In mehreren Schritten der Reflexion und Diskussion, des Lernens und Erprobens von professionellen Systemen, etablierte PADETC ein eigenes Managementsystem, das für die laotische Organisationskultur stimmig ist. Regelmäßige wöchentliche Meetings, standardisierte Planungs- und Berichtsverfahren, eingebettet in eine vierteljährliche Rückschau, ermöglichen nun Transparenz und Projektsteuerung.
PADETC organisiert jedes Quartal einen sogenannten Quarterly Review (Quartalsrückblick), um den Status für das Projektmanagement zu erheben. Projektmanager präsentieren dort ihre Ergebnisse der letzten drei Monate sowie Highlights und Probleme. Genauso wichtig ist der soziale Aspekt, ein gemeinsames Mittagessen, Rollenspiele oder ein Feldbesuch. Mit den Quarterly Reviews wurde PADETC zu einer lernenden Organisation. Gemeinsam lernten die Manager von ihren Erfolgen, sie teilten Probleme und suchten zusammen Lösungen. Das Quartalstreffen wird zum sinnstiftenden Ritual, das Gemeinschaft bildet, positive Energien freisetzt und Wandel ermöglicht.
Prozesskompetenz aufbauen und den Ausstieg vorbereiten

Als interne Beraterin auf Zeit heißt es auch, vorausschauend an die Ausstiegsphase zu erinnern und darauf vorzubereiten. Kompetenzen müssen auf die internen Manager und Mitarbeiter übertragen werden. Aus diesem Grund habe ich die erfolgreichsten 13 Methoden und Instrumente, die ich bei PADETC angewandt habe, in einem Handbuch mit Zeichnungen visuell aufgearbeitet. Wie man erfolgreich plant, Monitoring und Evaluationssysteme aufbaut, Feedback gibt und Erfolgsgeschichten sammelt, wird in Bildern Schritt für Schritt erklärt. Für einige Instrumente haben wir zusätzlich Lernvideos produziert. Seniormanager und Zentrumsmanager wurden in den Methoden geschult und setzen ihre neuen Fähigkeiten in Sitzungen und bei Workshops ein.

Die zehn Lernzentren sind inzwischen aufgebaut, bieten Trainings an und werden sich weiter etablieren. Die Managementstrukturen, Arbeitsabläufe und -prozesse sind standardisiert und transparent. „Development must come from withinˮ, den laufenden Wandel bewältigt die Organisation selbst von innen heraus. Die Beraterin und Coach ist dabei nur eine Klärungshelferin, Motivatorin und Impulsgeberin.

Eine Untersuchung (Evaluation) zur Nachhaltigkeit zeigt, dass die Managementinstrumente und -systeme zu 74 Prozent nachhaltig sein sollten. Eigenverantwortung, Selbstvertrauen und eine positive Bindung zu PADETC sind nach drei Jahren deutlich gestiegen. Nach drei Jahren „um die Ecke denkenˮ ging mein Einsatz bei PADETC zu Ende. Unsere einzigartige Beratungsbeziehung aber bleibt, mittlerweile macht mir „um die Ecke denkenˮ nämlich ziemlich viel Spaß.

Maike Wischmann

Maike Wischmann ist Personalmanagerin, Personal- und Organisationsentwicklerin und war von 2007 bis 2010 Entwicklungshelferin in Laos.

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