Entwicklungshelfer – Wie viele Rollen sind das?

Viele Wege führen zum Erfolg

Die Rolle des Entwicklungshelfers gibt uns viele Freiheiten. Die bewusste Wahrnehmung von unterschiedlichen Rollen kann uns helfen, unsere Organisation bestmöglich zu unterstützen.

Seit März 2014 arbeite ich als Berater für Organisationsentwicklung und Wissensmanagement im Auftrag des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung bei Media Monitoring Project Zimbabwe (MMPZ). Als Berater verstand ich mich immer so wie der Sechser im defensiven Mittelfeld beim Fußball. Der sucht die Lücken in der Mannschaft, schließt sie und leitet die Angriffe mit seinen Pässen ein. Die Tore schießen jedoch die anderen. Als Berater gebe ich Impulse. Die Umsetzung jedoch ist Aufgabe der Partnerorganisation. Doch wie hat sich diese Beraterrolle während meines Einsatzes in Simbabwe entwickelt?

Defensives Mittelfeld – Berater

MMPZ setzt sich für den Zugang der simbabwischen Bevölkerung zu (vielfältigen) Informationen sowie für verantwortungsvollen Journalismus ein. Die Nichtregierungsorganisation nutzt das Monitoring von Print- und elektronischen Medien, um Analysen über die Darstellung verschiedener gesellschaftspolitischer Themen in den Medien zu verfassen. Auf dieser Grundlage werden Aktivitäten wie Workshops und Versammlungen auf Gemeindeebene durchgeführt. Meine Aufgabe ist unter anderem die Unterstützung beim Aufbau eines strukturierten Wissensmanagements sowie die Entwicklung einer von Foerdermitteln unabhaengig am Markt operierenden Geschäftseinheit, um die schrumpfende finanzielle Unterstützung der Geber in Simbabwe finanziell zu kompensieren. Bei MMPZ wurde ich direkt Teil des Managements, das aus fünf Personen bestand. Schnell stellte ich fest, dass die unterschiedlichen Abteilungen nur wenige Informationen untereinander austauschten. Als Berater regte ich daher ein alle zwei Wochen stattfindendes Managementtreffen an. Ich bereitete dieses Treffen vor, indem ich die wichtigsten Themen aus den verschiedenen Abteilungen einsammelte, eine Agenda erstellte und das Management einlud. Ein Protokoll fasste die Diskussionen zusammen und listete To-Do‘s für alle Beteiligten auf. Die Einführung der regelmäßigen Management-Teamsitzungen verbesserte die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen und integrierte mich als Berater in den Informationsfluss der Organisation. Ich entdeckte viele Bereiche, in denen ich meine Beratungsleistung anbieten konnte, sei es bei der Entwicklung von internen Trainings oder der Einführung von Mitarbeitergesprächen. 

Defensives Mittelfeld mit Torabschluss – Berater und Projektmanager

Ich achtete immer darauf, dass ich in der Beraterrolle blieb und die Prozesse von außen anschaute. Während eines Management Meetings sagte mir der damalige Direktor jedoch, er würde sich wünschen, dass ich mehr von „wir“ und „uns“ spräche statt von „euch“ und „ihr“. Ich erkannte, dass es der Organisation nicht an Strategien und Ideen fehlte, sondern an jemanden, der sie in die Praxis umsetzte. Es fehlten Macher-Qualitäten, insbesondere im Management. Was bringt ein starkes defensives Mittelfeld, wenn niemand die Tore schießt, weil es keine Stürmer in der Mannschaft gibt? Dann unterstütze ich die Mannschaft am besten, wenn ich zeitweise Stürmer spiele. So entschied ich mich, ein eigenes Projekt zu übernehmen. Gemeinsam mit unserem IT-Experten baute ich eine Website auf (www.zimbabwetoday.org), die die Monitoringergebnisse unserer Mitarbeiter transparent macht, statt sie wie bisher in einer internen Datenbank zu sammeln und damit vor der Öffentlichkeit zu verbergen. Jetzt hatte ich zwei Rollen inne: Berater und Manager eines Projekts. 

Defensives Mittelfeld und Betreuungsstab – Berater und Coach

Seit Anfang des Jahres hat MMPZ eine neue Direktorin. Vielleicht auch da ich bei ihrer Auswahl beteiligt war und eine Übergangsfinanzierung sicherstellen konnte, haben wir einen guten Kontakt zueinander. Sie ist aktiver und ihr Managementstil ist stärker umsetzungsorientiert. Sie versteht es, verschiedene Projekte gleichzeitig zu managen, so dass ich keine Notwendigkeit mehr für mich sehe, selbst im Projektmanagement aktiv zu sein. Ich unterstütze sie vor allem auf zwei Wegen: Einerseits verstehe ich mich als ihr Coach, mit dem sie neue Ideen und auch Schwierigkeiten bespricht. Als ausgebildeter Coach frage und strukturiere ich und führe sie zu ihren Lösungen. Da der ehemalige Direktor fünfzehn Jahre die Position bekleidete und die Organisationskultur viele negative Dynamiken aufwies, war es gerade zu Beginn für sie eine emotionale Achterbahnfahrt. Bei mir als Coach konnte sie über ihre Enttäuschungen und Hoffnungen reflektieren und wir haben unsere Einschätzungen über Organisationskultur und Mitarbeiter ausgetauscht. Außerdem nehme ich jetzt wieder verstärkt die Beraterrolle ein, indem ich die mit ihr geführten inhaltlichen Diskussionen in Konzepte und Strategien gieße. Dann diskutieren wir das Konzept innerhalb der Organisation. Damit mache ich die Ergebnisse der Diskussionen transparent und sichere eine kohärente Strategie. So haben wir vor kurzem eine neue Organisationsstruktur eingeführt und ein mittelfristiges Strategiepapier erstellt. 

Vom Nutzen des Allrounders – Rollenvielfalt zum Wohle der Partnerorganisation

Die Rolle des Entwicklungshelfers gibt uns viele Freiheiten. Sie angemessen auszufüllen, hängt jedoch nicht nur von uns, sondern auch von der jeweiligen Organisation ab. Wie in einem Fußballmatch sollten wir uns fragen: Was wird gerade benötigt? Wie können wir bestmöglich unser Team unterstützen? Eine profunde Organisationsanalyse und das Rollenmodell haben mir dabei geholfen, bewusst unterschiedliche Rollen in der Organisation einzunehmen und meine Unterstützung optimal auf meine Organisation auszurichten. Wir sind mit der Flexibilität von unterschiedlichen Rollen wie Berater, Projektmanager und Coach in unserer Zusammenarbeit gut gefahren.

Dr. Malte Kassner ist seit März 2014 Entwicklungshelfer in Simbabwe. Er arbeitet dort als Organisationsberater beim Media Monitoring Project Zimbabwe (MMPZ).

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